In iedere organisatie is de SWOT-analyse wel eens ingezet, vaak op het niveau van strategievorming door directie en management. De praktijk laat zien dat het een proces is, waarbij vooral de zwakten en bedreigingen veel aandacht krijgen. Gevolg is dat negatieve energie overheerst. SOAR benadert strategisch denken vanuit een heel andere zienswijze. Opmerkelijk is dat deze benadering, hoewel al ruim 20 jaar oud, nog weinig aandacht heeft gekregen in Nederland.
SOAR staat voor Strengths, Opportunities, Aspirations en Results; in het Nederlands: sterkten, kansen, ambities en resultaten. Het vindt zijn fundering in de positieve en relationele principes van Appreciative Inquiry, waarderend onderzoeken, en gebruikt deze om een transformatie te creëren in het denken en handelen van individuen, teams en organisaties (zie figuur 1).
SOAR richt zich op het vinden van de sterkten, kansen en mogelijkheden in plaats van op problemen, zwakheden en bedreigingen. Sterkten, kansen en mogelijkheden zijn de inspiratiebronnen voor de ambities en de resultaten.
Dat is meteen ook het grootste verschil met de SWOT-analyse. Waar in de SWOT-analyse veel van de energie verloren gaat in de aandacht die uitgaat naar de zwakten en bedreigingen, komt de positieve energie van SOAR juist voort uit de aandacht die uitgaat naar de sterkten en kansen.
De kracht van de organisatie is daar te vinden. Het is dus uitermate waardevol om die in beeld te brengen en het onderzoek daarop te richten. Cameron geeft in zijn onderzoek aan dat de invloed van het richten van de energie op sterkten en kansen succesvolle individuele en teamprestaties in organisaties vergroot en de productiviteit met factor 1,5 laat groeien ten opzichte van aandacht voor zwakten en bedreigingen.
Het grootste verschil met SWOT is hierboven al genoemd: de focus op sterkten en kansen. In de mindset wil dit zoveel zeggen als de beste willen zijn in plaats van het beter willen doen. Het eerste gaat uit van de kracht van de organisatie, terwijl het tweede veel meer georiënteerd is op wat de concurrentie doet. Leidt het beter willen doen vaak niet veel verder dan incrementele verbeteringen, de beste willen zijn zorgt juist voor doorbraken en innovaties.
Dat heeft er ook mee te maken dat SWOT veel meer gericht is op analyse, het terugkijken naar wat er is geweest en van daaruit verder willen gaan, terwijl SOAR vooral vooruit wil kijken en een krachtige beweging voorwaarts in gang wil zetten. Dus veel meer gericht op de toekomst.
Dit verschil in oriëntatie maakt ook dat daar waar in SWOT de energie wegebt – er zijn zoveel zwakten en bedreigingen – de energie in SOAR juist wordt versterkt - we zijn goed en kunnen de beste worden.
Een ander groot verschil is het betrekken van alle stakeholders in de toepassing van SOAR, daar waar SWOT vaak niet verder komt dan het strategisch niveau van directie en management. Hierover in de volgende paragraaf meer.
SOAR berust op drie pijlers, die allen belangrijk zijn om succesvol te zijn in de toepassing: het betrekken van alle stakeholders, de kracht van generatieve vragen en het positief herformuleren.
Traditioneel zien we dat in bedrijven en organisaties strategie en strategische planning min of meer is gereserveerd voor directie en management. Zij zijn het die de huidige strategische positie bekijken en daarbij waarden, missie, visie en resultaten onder de loep nemen. Daarbij gebruiken zij de SWOT-analyse om de interne sterkten en zwakten en de externe kansen en bedreigingen in beeld te brengen.
SOAR zet deze benadering volledig op zijn kop door het principe van Wholeness toe te passen, een van de principes van Appreciative Inquiry. Praktisch gezien betekent Wholeness het betrekken van alle medewerkers in de organisatie én haar stakeholders, ook wel aangeduid als “the whole system in the room”.
Het betrekken van medewerkers van alle niveaus in de organisatie maken inzichten mogelijk die verder gaan dan die van directie en management. Zij vergroten het vermogen van de organisatie om een op sterkten gebaseerde strategie te ontwikkelen die nieuwe en verbeterde producten en processen oplevert.
Daarnaast betrekt SOAR ook de externe stakeholders zoals klanten, leveranciers en de omgeving van de organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan gemeentelijke en regionale autoriteiten, ondernemersverenigingen, maatschappelijke organisaties en bewoners in de naaste omgeving.
Het toepassen van generatieve vragen nodigt uit om nieuwsgierig te zijn. Omgekeerd, als we nieuwsgierig zijn stellen we bijna als vanzelf generatieve vragen.
Wat is generatief? Gervase Bushe omschrijft dit als de creatie van nieuwe beelden, metaforen of fysieke representaties die twee kwaliteiten hebben: ze veranderen hoe mensen denken zodat nieuwe opties voor beslissingen en acties beschikbaar komen en ze stimuleren fascinerende beelden waarop mensen acteren.
Met andere woorden: generatieve vragen creëren ruimte voor verschillende perspectieven, brengen nieuwe kennis en informatie naar boven en stimuleren creativiteit en innovatie.
Om een idee te geven van het gebruik van generatieve vragen in SOAR volgen hier een aantal voorbeelden.
Waar kunnen we op bouwen?
Wat doen we echt goed?
Wat zijn onze grootste pluspunten?
Waar zijn we het meest trots op?
Wat zijn pakkende mogelijkheden, nieuwe ideeën, innovaties?
Wat zijn onze grootste uitdagingen?
Hoe kunnen we onze uitdagingen herformuleren om enerverende mogelijkheden te zien?
Wat is samen met anderen mogelijk?
Uitdagingen kunnen voortkomen uit zwakten en bedreigingen. In SOAR herformuleren we deze positief. Verderop in dit artikel hierover meer.
Denk je eens in dat je nog veel verder gaat dan je sterkten en kansen. Hoe ziet dat eruit?
Wat zijn onze dromen en wensen?
Wat willen we zijn?
Welke waarden drijven onze ambities?
Wat geeft jou en je organisatie vleugels?
Hoe weten we wanneer we succesvol zijn en een positief verschil maken?
Wat zijn onze meetbare en betekenisvolle resultaten?
Hoe maken we onze sterkten, kansen en ambities tastbaar?
Een logische vraag die mensen vaak stellen als ze voor het eerst kennismaken met SOAR is hoe het zit met de zwakten en bedreigingen. Zij geven immers mede inzicht in de gebieden of de thema’s waar de organisatie winst kan behalen en kan groeien. Voorbij gaan aan de zwakten en bedreigingen is dan ook niet verstandig. In de benadering van SOAR gaan ze mee door ze te herformuleren van een negatieve naar een positieve betekenis en ze de gepaste aandacht te geven in de dialoog over mogelijkheden (zie figuur 3).
Positief herformuleren gaat niet alleen over focussen op het positieve. Het gaat ook over het focussen van de aandacht en de actie op waar we naar toe willen en waar we meer van willen. Positief herformuleren inspireert mensen om nieuwsgierig en geïnteresseerd te zijn en hun voorstellingsvermogen de vrije loop te laten.
Jackie Stavros en Cheri Torres beschrijven positief herformuleren als een proces van drie stappen. Vertaald naar de toepassing in SOAR zijn dat de volgende stappen (zie figuur 3).
Stap 1: benoem de zwakte of bedreiging. Wat is het wat we niet willen? Maak dit zo helder mogelijk door te luisteren en te begrijpen.
Stap 2: keer de zwakte of bedreiging nu om. Wat is het positief tegenovergestelde, datgene wat we wél willen. Stel daarbij de vraag: wat is het wat we écht willen?
Stap 3: scherp het positief tegenovergestelde verder aan door het stellen van de vraag: wat is de positieve impact als hetgeen wat we echt willen ook daadwerkelijk gerealiseerd zou zijn?
Het volgen van de weg met SOAR is het voeren van zinvolle gesprekken. De basis voor deze gesprekken ligt in het sociaal constructionisme, een van de principes van Appreciative Inquiry. Diana Whitney en Amanda Trosten-Bloom zeggen hierover dat het constructionistische principe communicatie en taal tussen mensen plaatst in het centrum van menselijk organiseren en veranderen. Betekenis geven is gegrond in conversatie, realiteit ontstaat in communicatie en kennis wordt gegenereerd door sociale interactie. Taal en metaforen zijn meer dan beschrijvingen van de realiteit. Het zijn woorden en beelden die werelden creëren.
Gesprekken in de toepassing van SOAR worden gevoerd op ieder element: strengths, opportunities, aspirations en results en in die volgorde.
De gesprekken over sterkten richten zich op het onderzoeken wat echt goed gaat en wat bijdraagt aan het succes van de organisatie. Dit vormt de basis voor verdere ontwikkeling en het creëren van strategisch voordeel.
In deze gesprekken onderzoeken we nieuwe mogelijkheden en vaardigheden om de organisatie verder te brengen. Hierin past ook het herformuleren van de zwakten en bedreigingen.
De sterkten en kansen zijn de inspiratiebron voor de ambities. De gesprekken zijn gericht op het creëren van gedeelde beelden van een toekomst die er mag zijn.
Nu is het moment aangebroken om het gedeelde beeld van de gewenste toekomst te vertalen naar tastbare en meetbare resultaten. Deze gesprekken maken de stap van creativiteit naar realiteit.
Jackie Stavros noemt SOAR als een benadering voor het voeren van strategische gesprekken. Zij geeft aan dat strategie en strategisch denken overal in de organisatie aan de orde kan komen en door iedereen in de organisatie ingezet kan worden. In lijn met SOAR zijn vier criteria te noemen voor strategisch zijn.
Het eerste criterium is dat de organisatie een outside in benadering heeft. Ze baseert wat ze doet op wat de klanten willen. Het tweede is dat de organisatie een proactieve instelling heeft. Ze wacht niet af tot er iets gebeurt dat vraagt om verandering, maar zorgt er zelf voor dat ze steeds voorwaarts beweegt. Het derde criterium is dat de gehele organisatie in lijn is met elkaar. Met name in grotere organisaties zien we nogal eens dat afdelingen en divisies er een eigen strategie op na houden die niet strookt met de strategie van de organisatie. Het vierde criterium is dat iedereen van hoog tot laag bijdraagt aan een inspirerende visie en het doel van de organisatie.
Strategie richt zich op wat gedaan moet worden en hoe dat te doen. SOAR leidt de organisatie in een dialoog die helpt om besef van eigenaarschap in de weg naar de toekomst te creëren bij alle betrokkenen in het proces.
SOAR is in te zetten in een breed scala van situaties. Dat gaat verder dan alleen maar de situaties waarin een SWOT-analyse zou worden ingezet. Het past daar waar de organisatie haar waarden, visie, missie en doelen wil onderzoeken en aanscherpen. Daarbij helpt SOAR om mensen op alle niveaus te verbinden en hun waarden en doelen op één lijn te brengen met de waarden en visie van de organisatie.
Even zo effectief is de benadering in te zetten in het ontwikkelen van teams en het laten groeien van samenwerking tussen teams onderling. Ook op individueel niveau is SOAR te gebruiken, bijvoorbeeld bij individuele coaching of bij loopbaanbegeleiding.
Misschien wat minder voor de hand liggend is het toepassen van SOAR in maatschappelijke dialogen over actuele thema’s als klimaat en milieu. Denk hierbij aan projecten van groot tot klein en aan lokale en particuliere initiatieven. Praktische voorbeelden hiervan zijn de buurtvereniging die van een park in de wijk een ontmoetingsplaats voor de bewoners wil maken en de lokale teler van groenten en fruit die een zo kort mogelijke lijn voor zijn producten wil creëren naar de bewoners in zijn omgeving.
De constante factor in het toepassen van SOAR in welke situatie dan ook is dat het start vanuit de sterkten. Juist dit maakt het mogelijk om nieuwe mogelijkheden en gedeelde beelden van de toekomst te creëren.
Wat maakt SOAR zo krachtig? Het meest essentieel is dat het vertrekt vanuit een positieve benadering en is gericht op het zetten van stappen voorwaarts, het bewegen naar de toekomst. Inherent daaraan is dat het zich focust op potentie en op het genereren van gezamenlijk gedeelde waarden. De energie, die de inzet van SOAR creëert, vormt de brandstof voor verandering en vernieuwing.
Tot slot is absoluut waardevol dat SOAR, in tegenstelling tot de SWOT-analyse, aandacht geeft aan de resultaten. Samen met de ambities geven zij richting aan de toekomstgerichte intenties van de organisatie, het team en de mensen.
Dit artikel wil inzicht geven in de mogelijkheden, flexibiliteit en schaalbaarheid van de toepassing van SOAR en daarmee bijdragen aan een grotere bekendheid van deze benadering. SOAR is de hefboom om het beste naar boven te brengen en een krachtige impuls te geven aan het zetten van de stappen naar een fascinerende toekomst.
Bushe. Gervase R. (2013), Generative process, generative outcome: The transformational potential of appreciative inquiry, in D.L. Cooperrider, D.P. Zandee, L.N. Godwin, M. Avital & B. Boland (eds.) Organizational Generativity: The Appreciative Inquiry Summit and a Scholarship of Transformation (Advances in Appreciative Inquiry, Volume 4), Emerald Group Publishing Limited, pp.89‐113
Cameron, J. (2013), Practicing Positive Leadership, Oakland CA, Berrett-Koehler Publishers Inc.
Magruder Watkins, Jane, Mohr, Bernard, Kelly, Ralph (2011), Appreciative Inquiry,Change at the Speed of Imagination, 2nd edition, San Francisco CA, Pfeiffer.
Stavros, Jackie, Torres, Cheri (2018), Conversations Worth Having. Oakland CA, Berrett-Koehler Publishers Inc.
Stavros, Jacqueline M., Hinrichs, Gina (2019), The Thin Book of SOAR, creating strategy that inspires innovation and engagement, 2nd edition, Bend OR, Thin Book Publishing Co.
Stavros, Jacqueline M. (2020), SOAR 2020 and Beyond. Appreciative Inquiry Practitioner, volume 22, number 2, May 2020.
Whitney, Diana, Trosten-Bloom Amanda, Rader, Kae (2010), Appreciative Leadership, McGraw-Hill.
Whitney, Diana, Trosten-Bloom Amanda (2010), The Power of Appreciative Inquiry, A Practical Guide to Positive Change, 2nd edition, San Francisco CA, Berrett-Koehler Publishers Inc.
Theo van den Eijnden is zelfstandig professional in strength-based organisatie ontwikkeling bij Inspiring Change en heeft ruime ervaring in kwaliteits- en verandermanagement. Hij is een ervaren Appreciative Inquiry Practitioner en begeleidt teams en organisaties in trajecten met de ideeën en inzichten vanuit Positive Change.
Contact: theo@inspiring-change.nl
Dit artikel verscheen eerder in Kwaliteit in Bedrijf, sept-okt 2020.