De vierde generatie van de industriële revolutie behelst verdergaande automatisering. Het kan dan ook haast niet anders dan dat er gebruik gemaakt wordt van meerdere ICT-aanbieders, die samen de totale automatiseringsbehoeften van het bedrijf afdekken. Dat het een uitdaging is om deze diensten goed op elkaar aan te laten sluiten, hoeft geen betoog. Wat blijft is de vraag: ‘is er een aanpak of model dat kan helpen bij het zo goed mogelijk inrichten van deze dienstverlening, in lijn met de behoefte van de klant, om zo de klanttevredenheid te optimaliseren?’
Ik ben van mening dat het Service Quality model, kortweg ServQual model, dat in 1985 gepubliceerd werd (Parasuraman, A., Zeithaml, & Berry, 1985), kan helpen om dit probleem op te lossen.
Dit model geeft inzicht in de stappen die gezet worden in het proces van klantvraag naar dienstverlening die de klanttevredenheid beïnvloeden. Het is wel zo dat de uitdagingen groter zijn geworden door de toegenomen complexiteit en snelheid van handelen. En alhoewel dit artikel is geschreven vanuit het perspectief van de ICT-dienstverlening (mijn eigen werkgebied), is mijn aanname dat het ook van toepassing is voor andere vormen van dienstverlening waar meerdere aanbieders een deel leveren, om gezamenlijk de gevraagde dienst te verzorgen.
In dit artikel zal ik eerst kort de essentie van het originele ServQual model uit 1985 beschrijven. Daarna een aantal kenmerken van Industry 4.0 en de invloed op kwaliteitsmanagement, om vervolgens de impact van Industry 4.0 op het ServQual model – meerdere aanbieders die samen de gevraagde dienst verlenen – aan te geven. Tot slot geef ik een aantal tips voor zowel klanten als aanbieders, om bij te dragen aan het optimaliseren van klanttevredenheid met het ServQual model.
Het Service Quality model dat na onderzoek van Parasuraman, Zeithaml en Berry in 1985 is vastgesteld, geeft schematisch weer welke stappen er worden gezet om van klantvraag te komen tot de dienstverlening aan die klant, en hoe die invloed hebben op de klanttevredenheid. Het model, zoals aangegeven in figuur 1, geeft aan waar koppelpunten zitten in dit proces zodat er maatregelen genomen kunnen worden om de aansluiting tussen twee opvolgende stappen zo goed mogelijk te maken.
Als we bovenin beginnen bij de verwachte dienstverlening van de klant, dan is het vertrekpunt gebaseerd op de behoefte van de organisatie. Deze wordt verder beïnvloed door eventuele aanbevelingen van anderen en mogelijk eerdere ervaringen met de leverancier.
Als de klant deze verwachte dienstverlening kenbaar maakt, bijvoorbeeld als offerteverzoek, dan zal de leverancier zich een beeld vormen van deze klantverwachtingen. De leverancier basseert zich dan op de tekst in het verzoek, hun kennis van de markt, en mogelijk hun ervaringen met deze klant. We komen daarmee bij het blok onder in het model terecht.
In de praktijk is 100% aansluiten op de wensen van de klant onmogelijk omdat er gedocumenteerde verwachtingen zijn, maar ook impliciete verwachtingen van de klant, en al dan niet terechte aannames van de leverancier. Dit is weergegeven met Gap 1.
Na deze stap wordt de managementperceptie, als onderdeel van de offertefase, vertaald naar de kwaliteitsspecificaties van de te leveren dienstverlening. Bij ICT-leveranciers betekent dat vaak dat er een zo goed mogelijke vertaling naar beschikbare portfolio onderdelen wordt gemaakt. Al dan niet aangevuld met maatwerk voor de betreffende klant. Dit is te vergelijken met het samenstellen van een auto, met alle opties die de leverancier heeft. Omdat ook hier een 100% vertaling doorgaans niet haalbaar is, ontstaat Gap 2.
Vervolgens wordt de aanbieding met de klant gedeeld en toegelicht. Dit kan leiden tot een bijstelling aan beide kanten. De klant dient mogelijk zijn verwachtingen bij te stellen naar aanleiding van de offerte. Maar ook de feedback van de klant kan leiden tot een bijstelling van de offerte. Als deze stap goed doorlopen wordt, kunnen Gap 1 en Gap 2 gedeeltelijk gedicht worden.
Na ondertekening van het contract wordt de verkochte dienst bij de leverancier ingeregeld. Maar ook hier zit een vertaalslag tussen de gecontracteerde dienst, de interpretatie daarvan door de afdeling en de feitelijke mogelijkheden van de operationele afdeling. Dit leidt tot Gap 3.
In de communicatie tussen leverancier en klant wordt gebruik gemaakt van informatie uit het afgesloten contract en uit de operationele afdeling. Daarbij kan het gemakkelijk gebeuren dat er een verschil is tussen de feitelijke dienstverlening en de communicatie hierover: Gap 4.
De door de klant ervaren dienst wordt vervolgens afgezet tegen de verwachte dienstverlening. Dit bepaalt de klanttevredenheid over de geleverde diensten. Dit is aangegeven met Gap 5.
De klanttevredenheid kan gedeeld worden in een regulier klantoverleg of in een formele meting. Dit is een stuurmiddel om de dienstverlening zo goed mogelijk af te stemmen op de (soms impliciete) wensen en behoeften van de klant. Door dit goed te doen kan Gap 5 verkleind worden.
Om in het kort een beeld van Industry 4.0 te schetsen, heb ik hieronder een aantal ontwikkelingen genoemd, zonder daarmee een uitputtende lijst te willen geven:
In de praktijk worden bovengenoemde onderdelen niet door één leverancier geleverd, maar door meerdere. De leveranciers moeten hierbij hun producten of diensten goed op elkaar laten aansluiten om te komen tot een tevreden klant. Om dit te realiseren treedt doorgaans de interne ICT-afdeling op als integrator, maar het is ook mogelijk dat deze rol als dienst is uitbesteed.
Industry 4.0 is ook onderwerp van een podcast over dit onderwerp.
Met al deze veranderingen verandert ook het werkgebied van de kwaliteitsmanager. Deze ontwikkelingen bieden nieuwe kansen, maar ook bedreigingen. Kansen zijn dat er meer en beter gemeten worden binnen de processen en er kunnen kortere terugkoppellussen in het proces aangebracht worden die ook nog eens geautomatiseerd kunnen worden.
Waar vroeger steekproeven werden genomen aan het eind van het proces om de kwaliteit van een partij vast te stellen, is het vandaag vaak mogelijk om tijdens het productieproces een 100% meting op de geproduceerde artikelen en per stuk goed of af te keuren. In een tweede podcastaflevering van de NNK-sectie Data & Kwaliteit gaat het over de invloed die Industry 4.0 op kwaliteitsmanagement heeft.
Over het fenomeen dat met meer data voor kwaliteitsdoeleinden er ook meer rekening gehouden dient te worden met risico’s ten aanzien van informatiebeveiliging, toepassing van de AVG en ethische aspecten, en daarmee de noodzaak om intensiever samen te werken met andere functies binnen het bedrijf, is al eerder een artikel in Kwaliteit in Bedrijf verschenen (de Backker, 2020).
Als we de gevolgen van de ontwikkelingen van Industry 4.0 in ogenschouw nemen (meerdere aanbieders met ieder hun eigen product of dienst aan een klant, gecoördineerd door een regie-organisatie) en we passen het eerder beschreven ServQual model hierop aan, dan krijgen we Figuur 2. ServQual in de Industry 4.0 omgeving. Voor de eenvoud is hier uitgegaan van 2 leveranciers, L-A en L-B.
Hierna volgen drie aspecten die aandacht verdienen, in aanvulling op het oorspronkelijke model.
Per aanbieder worden de stappen gezet van de vertalingen van klantverwachtingen tot de dienstverlening van de betreffende leverancier. Als deze diensten onafhankelijk van elkaar zouden zijn, kunnen we terugvallen op het model van figuur 1.
Doordat we echter te maken hebben met één geïntegreerd ICT-landschap, moeten de verschillende diensten voor de klant naadloos op elkaar aansluiten. In de praktijk betekent dit dat er een regieorganisatie wordt aangewezen die verantwoordelijk is voor deze integratie. Dit kan de interne ICT-afdeling zijn, die dan met elke leverancier in gesprek is om alles op elkaar aan te laten sluiten, of het is belegd bij een externe hoofdaannemer, die de integratie verzorgd over de partijen heen. In het aangegeven model is dat het afstemmen van de dienstverlening van L-A met die van L-B, aangegeven door de groene pijlen.
Beide partijen hebben hun eigen zakelijke belangen, maar dit kan overbrugd worden door het gegeven dat een tevreden klant alleen bereikt kan worden als de integratie succesvol is.
Omdat de uiteindelijke dienstverlening het resultaat is van de drie processtappen (managementperceptie van de klantvraag – vertaling in kwaliteitseisen – feitelijke dienstverlening) kan het gemakkelijk gebeuren dat er in dit proces niet alleen impliciete aannames worden gedaan over de klantverwachting, maar ook over de scheidslijn tussen de aanbieders. Door niet te wachten tot de uiteindelijke dienstverlening is ingericht, maar per stap met de dienstverleners af te stemmen of het resultaat van de betreffende stap aansluit op die van de andere(n), wordt de kans verhoogd dat het eindresultaat zo dicht mogelijk bij de gewenste dienst ligt.
Tot slot aandacht voor de communicatie. In het aangegeven concept, zal degene die de regierol verzorgt ook een integrerende rol hebben bij de communicatie. Dat betekent enerzijds afstemming tussen de leverende partijen over hun deel van de dienstverlening en anderzijds afstemming met de klant over de integrale levering naar de klant toe. Bij het overleg met de klant speelt de exacte verdeling van het werk over de leveranciers geen rol. Sterker nog, vaak is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. Het is aan de regie-organisatie om dit, samen met de leveranciers, op te lossen.
Ben de Backker heeft in 2017 zijn Master Kwaliteitsmanagement behaald bij Schouten & Nelissen University of Applied Sciences en heeft daar zitting in de Werkveldcommissie Kwaliteit. Daarnaast is hij lid van het Nederlands Netwerk Kwaliteitsmanagement (NNK.nl) en actief in de sectie Data en Kwaliteit.
Dit artikel verscheen in Kwaliteit in Bedrijf, september-oktober 2022